产品导向型增长的三大支柱 | 九合精选

很多优秀的创业者都是一流的产品经理，并拥有关键的“变现能力”，用产品解决客户痛点，为客户创造价值，从而驱动业务增长。

以下文章编译自美国风险投资机构 OpenView Venture Partners 的博客「The 3 Pillars of Product Led Growth」，分析了产品导向型增长的三大支柱。期待和大家共同讨论关于产品的话题！

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来源 | OpenView Venture Partners

翻译 | 李宽wideplum（ID：b2bproduct）

编辑 | 九合创投

在 2014 年的时候，Datadog 做了几件事情：他们解决了开发人员普遍存在的一个痛点；为客户提供了价值而没有产生任何摩擦；并且在初次采用后，往往能在账户内实现快速增长。

当时，还没有一个术语来形容现在所说的「产品导向型增长」(Product Led Growth, PLG)。

什么是「产品导向型增长」（PLG）

产品导向型增长是一种以终端用户为中心的增长模式，依赖产品本身作为客户获取、转化和扩张的主要驱动力。

以 Datadog 为例。他们迅速扩大规模，推出重要的新产品线，在 2019 年上市，市值达到 250 亿美元，并在上市后继续超越预期。如今，Datadog 比 Slack 更值钱。

作为以开发者为中心、推出免费试用的企业，Datadog 是一个亮眼的例子，展示了产品导向的应用如何扩展到企业层面，以及上市的 PLG 公司如何超越同行。

Datadog 的成功，以及其他 PLG 公司（如 Zoom、Atlassian、Shopify 和 Twilio）的 IPO 和上市后表现，都清楚地表明，PLG 将继续存在下去。因此，过去几年我们经常在回答的问题是：究竟什么是产品导向型增长。

然而，随着越来越多的证据表明 PLG 的方法可以带来更好的生意，我们应该开始关注下一个问题: 哪些因素使得 PLG 的业务如此成功？

这是我第一次尝试综合的来回答这个问题。本文清楚地列出了使 PLG 业务运作良好的特点，并列举了 PLG 领导者的例子，以示如何在合适的时间和阶段，PLG化你的业务。

以下是产品导向型增长的三大支柱。

支柱 1：为终端用户设计

如今，终端用户是购买软件的决策过程中最重要的组成部分。无论是用户在家中做出购买决定并将这些决定应用到工作中 (企业的消费化) ，所导致可用性预期和注意力广度的变化；还是互联网降低构建和发布软件门槛 (开发者、 SaaS 和开源的崛起) 带来的影响，都使得终端用户坐在把控方向盘的位置上。

与从 ROI 角度考虑问题的企业组织（以及代表他们的买家）不同，终端用户是个体。而个体的需求是希望解决他们正在面临的问题。

「为终端用户设计，就是真正理解他们在做什么，也是真正理解你在为谁服务。」

因此，为终端用户设计的第一步就是倾听他们的意见，并在满足组织的需求之前，先解决他们的问题。日程安排工具 Calendly 的创始人兼CEO Tope Awotona 表示: “当你在开发软件的时候，软件最终会被个人使用和消费。你要把这些人的需求放在第一位。”为终端用户设计是“真正理解他们在做的事情ーー也是真正理解你在为谁服务。”

这不是一次性的过程，也不是一个让产品快速匹配市场的计划。这是一个持续的实践，最成功的 PLG 公司会把它融入自己的 DNA。

在致力于 API 开发的协作平台 Postman 公司，CEO 兼联合创始人 Abhinav Asthana 建立了一个“用户驱动的反馈循环，在这个循环中，他们会观察产品使用过程中正在发生什么，人们如何使用产品，然后把这些反馈转化为额外的功能，并重复这个过程。”

这个迭代过程使得公司能够解决越来越多终端用户的需求，并让用户通过他们的行动而不是语言来反馈这些需求。行动比语言更有说服力 (也更准确)。

当一个以产品驱动增长的公司开始倾听他们终端用户的问题，并不断提升产品以更彻底、更有效地解决这些问题时，下一个需要引入的概念就是个性化。

产品体验平台 Pendo 的 CEO 兼联合创始人Todd Olson分享道: “个性化非常非常有用，我们经常看到它能带来很高的转化率。”

Clearbit 就是一个很好的例子，它的创始人兼CEO Alec McCaw 这样描述他们的注册过程:

“这个过程在任何人点击‘注册’之前就已经开始了，我们对 IP 地址进行去匿名化，找出你在哪家公司工作，然后我们定制首页，以显示与你的公司相关的客户故事。之后，我们自动填写注册表格中尽可能多的信息。如果我们能为你回答一个问题，你就少了一个需要填写的内容。

一旦你注册了，整个看板都是根据你的公司信息、你的公司使用的技术、你的职位和资历来定制的。

我们为不同角色的用户发送不同的电子邮件。例如，工程师收到一封包含代码片段的邮件。市场营销人员会收到一封有关于 Marketo 整合的电子邮件。销售代表可以得到一个免费的 Chrome 扩展，让他们可以立即使用 Clearbit。

这是一个完全定制化的体验，延伸到所有形式的沟通，比如广告。一旦你注册了 Clearbit，我们会让你体验一个交叉销售的广告活动，向你展示我们其它的产品，以确保你在充分使用我们的产品库。”

作为一家客户数据公司，Clearbit 在个性化方面处于领先地位。在这个方向上，即使是很小的步骤也可以导致整个漏斗的实质性改进。

当你在为终端用户进行设计时，倾听他们的需求，反复地将反馈融入到产品中，并尽可能地实现个性化。

支柱2: 在获取价值之前，先交付价值

对这一观点最常见的应用，是允许用户在付费之前访问部分或全部产品，通常是自助式免费试用、免费增值模式或开源模式。

对于开源来说，这是从一开始就内置的——通常在公司成立之前就已经内置，目的是获取软件创造的价值。

GitLab 是一个基于网页的 DevOps 生命周期工具，GitLab 的 CEO 兼联合创始人 Sid Sijbrandij 说: “你拥有的最大优势是分发。人们熟悉开源许可证，许多公司默认使用开源软件，这使得你成为一个产品优先的公司。”

当一个公司不是建立在开源的基础上时，重要的是“当有人注册时，不要求他提供信用卡等信息，这将带来巨大的好处，”Deputy公司 的 CEO 兼联合创始人 Ashik Ahmed 说。“当有人注册订阅产品时，就要求他使用信用卡，好比第一次约会就要求结婚一样。你不能那样做。”

然而，不把付费墙置于产品访问之前只是第一步。关键是要尽量缩短从注册 (甚至是接触产品) ，到解决用户问题或 “aha moment（意识到产品核心价值）”的时间。

换句话说: 快速地交付价值。

在快速交付价值的过程中，尽管大部分工作都涉及到创建能够体现价值的特性和功能，但同样重要的是，要专注于消除那些分散或阻碍实现核心价值的东西。这意味着要使最初的产品和体验尽量简洁。

“我们一直遵循的原则之一就是保持产品的简洁性，” Abhinav 分享道。“如果你在 Postman 发送一个请求，我们希望帮助你尽快完成这项工作。我们确保不要让用户体验过于繁杂，以便他们能够迅速获得初始的价值。”

与面向客户的团队所需的快速反应类似，快速交付价值对于产品也非常重要。“尽管我们向付费用户宣传的服务协议是在 3 小时内反馈，但用户甚至可以在 15 分钟内从 Calendly 得到回复，” Tope 表示。“我们知道，当人们向我们提出有关产品的问题时，如果没有得到答案，他们就无法发送链接，这可能会阻碍他们获取客户。因此，我们越早与他们取得联系，他们就能越早得到想要的结果。”

建立成功 PLG 业务的基石是排除用户解决问题时所有可能遇到的障碍。

在获取价值之前先交付价值的原则也可以扩展到自助式或协助式产品体验之外。在那种情况下，获取价值前交付价值的方法，就是将客户成功置于销售环节之前。

Airtable 负责客户交互的副总裁 Liat Bycel 就是这样做的，他负责所有面向客户的团队，包括销售、客户成功和客户支持。“客户初次体验产品时，负责市场推广的团队实际上是以客户成功而不是销售为起点，” Liat 说。“我们要减少客户初次获取价值所需的时间。”

在 PLG 中，考虑到合作关系的长期性和产品使用的逐渐扩展，第一笔交易只代表了客户价值的一小部分。面向客户的团队在获取价值之前，要将重点放在客户价值的创造上，随着时间的推移，这将为客户和企业都带来更多的价值。

对于终端用户获取价值需要预先投入时间的产品来说（如基础设施软件和 API 驱动的开发者工具），丰富的文档和支持技术可以帮助客户成功扩大规模，以满足处于漏斗前端的需求。

在认证平台 Auth0中，CEO 兼联合创始人 Eugenio Pace 从早期就开始构建客户成功。“对于我们发布的每个特性，都有文档、教程、SDK 和支持，” Eugenio 解释道。“做一个不容易被用户理解的产品有什么好处呢? ”

最终，“每个职能部门都必须意识到他们能够提供的价值，意识到与用户和客户之间的每一次互动，无论是在产品内部还是在产品外部”，Abhinav 分享道。

我们完全同意这一观点。如果想在获取价值之前先交付价值，首先要提供产品的访问方式，再快速交付价值，并在销售之前引入客户成功。

支柱3: 投资于符合市场进入策略的产品

PLG 是以产品使用为驱动力的市场进入策略。为了做到这一点，企业必须对有潜力驱动新增、转换和扩张的产品进行投资。简而言之: 投资于符合市场进入策略的产品。

构建能够参与甚至驱动市场进入策略的软件有深远意义。软件公司通过软件取代专业服务，创造了数万亿美元的企业价值，而且已经能够将这种价值创造扩展到高昂人力成本难以为继的领域。

虽然创建软件的前期费用往往高于向第一个客户提供专业服务的成本，但是向第二个客户提供价值的边际成本接近于零，长期来看，在软件上的投资将获得高额利润。这是软件业的基础。

正如使用软件为新用户提供价值的边际成本远远低于使用人力，通过软件分发为用户和客户提供服务并获取价值的边际成本，也远远低于使用人力。

换句话说，用软件本身来取代部分甚至全部与软件推广相关的人力服务，将带来很大的盈利空间。所以相对于销售主导型企业，PLG 企业往往有更快、更稳定的增长，能够更规模化的盈利。

投资于符合市场进入策略的产品，第一步要知道用户如何与你的产品互动，以及产品的变化将如何影响这些互动。这意味着要投资于产品数据。

Zapier 很早就这么做了，他们的 CEO 兼联合创始人 Wade Foster 认为这是明智之举。“我们试图记录产品中存在的大量细节，因此我们跟踪了很多不同的元素。尽管我们还不能恰当地分析它们，但我们仍在收集大量数据。”

最终，当 Zapier 引进数据科学家和分析师时，他们实现了充分利用历史数据的目标。Wade 说。“如果你打算在早期做一件事情，那就真正做好日志记录。”

增长方面的团队应该负责投资于符合市场进入策略的产品。正如产品团队负责确保产品在用户和客户交互时创造价值一样，增长团队要负责确保产品能增强其自身的分发、启用和获取价值的能力。

Deputy 公司的 Ashik 解释说，“产品团队为用户增加了重要的价值，而增长团队则让产品应用和价值实现变得更好、更容易。”

在许多方面，增长是与产品平行的职能部门。两者都是利用公司的资源 (通常侧重于营销和开发)，对产品进行长期投资以扩大规模。

投资符合市场进入策略产品的另一个好处是，能够进行规模化的市场进入的尝试，从而改善用户的使用之旅。因此，建立和管理一个实验系统通常是增长功能的关键职责。

对 JumpCloud 公司的 CEO 兼联合创始人 Rajat Bhargava 来说，“增长团队会查看用户使用产品甚至是进入产品之前的数据，以了解用户试图完成的目标，并让他们尽快通过产品获得价值。为了做到这一点，我们进行了一些实验，试图以尽可能不打扰的方式了解不同用户想要做什么。”

当一个用户的使用过程越多地受到与产品而非与人交互的影响，就越能通过一个实验系统来改进这些交互。

在极端的情况下，正如软件可以完全取代专业服务，提供客户价值一样，软件也可以消除用专业服务来分发、启用和获取价值的需求。能够自主实现销售的产品，对于大多数软件创始人 (和投资者) 来说都是卓越的案例。

PLG 会带来更好的产品

产品导向型增长的三大支柱（为终端用户设计、在获取价值之前提供价值、以及投资于符合市场进入策略的产品）是 PLG 公司取得巨大商业成功的原因。

Abhinav 总结的很好: “产品导向型增长模式会带来更好的产品。它们首先是为终端用户设计，而不是为买家而设计的，因此你真正关心的是谁在使用它，他们如何使用它，以及是否完成了实际的工作。”

这才是软件应该有的样子。

END

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